Тед Колбърт, CIO на Боинг
Не винаги е лесно, но анализът на данни позволява на Боинг да достигне нови височини
По материали от McKinsey
Тед Колбърт, CIO на Боинг, е нещо като проповедник за силата на анализа на данни. Наскоро той разговаря с Аамер Баиг от McKinsey за това как той прилага анализа на данни в Боинг и защо дори компании, които имат огромни аналитични способности понякога трябва да работят усилено, за да постигнат резултати.
McKinsey:
Може ли да кажем, че компания като Боинг, известна със своята инженерна мощ, има предимство когато става въпрос за опитомяване на силата на дигиталния анализ?
Тед Колбърт:
До някаква степен, да. Ние сме една компания пълна с инженери, математици, учени и статистици, които постигат невероятни неща. Анализът на данни със сигурност не е нещо ново за нас. Когато започнах да насочвам вниманието към неговата увеличаваща се важност, ние имахме може би около 800 души, които можем да наречем анализатори. Но когато започнахме да се питаме колко от нашите решения са основани на данните, дали наистина използваме информацията от тях, за да подобрим производителността и способностите на компанията, ние бързо открихме, че има още много, което бихме могли да направим.
Един пример:
ние използвахме от поне десетилетие способностите си в науката на данните за да подобряваме процеса на поддръжка на машините. Обаче, не използвахме данни от производствената площадка, за да разберем колко добре работи производствената ни система. Да вземем например 787 – посетих завода в Еверет във време, когато бяхме под огромен натиск да подобрим производителността. Аз исках да разбера по-добре как работи системата. Беше ми казано, че те следват процеси, които са описани в наръчника и всичко, което трябва да правят е да се регистрират в системата според изискванията на сертификацията. Направихме по-синхронизирано усилие да открием възможности за подобрения на производствената площадка, където механиците използват четвърт от времето си за търсене на части, планове и инструменти за да започнат работа.
В началото, много хора ми казаха, че няма нищо ново в това, което казвам за анализа на данни. „Ние вече правим това“, беше обичайният отговор. Само когато можеш да представиш доказателства за подобрение в области от значение, хората забелязват промените – когато са под натиск да подобрят маржа, например, но разбират, че наръчника, който използват от години просто не е полезен вече. Тогава мисленето се променя. Хората разбират, че има купища ползи, невидими и под способностите, които вече има компанията.
Достигането до това проникновение невинаги е „приятно пътуване“. Ние обединихме 13 системи, за да видим колко много наличности, за които нямаше търсене, имаме. За компания от нашия размер това може да е на стойност от десетки милиони долари, но ние открихме, че всъщност е на стойност от стотици милиони долари. Това обезпокои някои хора и тяхната първа реакция бе да оспорят данните. Да сме наясно, когато обявиш подобни неща, показваш и нуждата от промяна в културата. Боинг е 100-годишна компания и аз не виждам ролята си като някой, който просто трябва да доказва колко велика е тази компания. По-скоро, аз виждам моята роля, за да разбера къде е истината в данните, която ще ни позволи да процъфтяваме през следващите 100 години.
McKinsey:
Как преминавате от етапа на демонстриране на силата на анализа при няколко проекта към въвеждането му в цялата организация при компания от размерите на Боинг?
Тед Колбърт:
Търсенето на аналитични способности избухва след като може да демонстрираш тяхната стойност. В един момент ние имахме над 100 аналитични проекта за подобряване на производителността, било то в проектиране, инженерни решения, производство или сервизно обслужване. Но трябва да си много стратегически фокусиран и уверен как да разшириш обхвата им. От една страна, трябва да имаш инерцията от множество проекти – малки, средни и големи във важни сектори. В същото време, трябва да мислиш дългосрочно. Успешните проекти може да носят ползи от няколко десетки милиона тук и няколко стотици там, но все още това може да бъде само повърхността. Анализите може да спестят милиарди долари, ако хората в цялата организация се възползват от тази възможност и ако успееш да демократизираш тези способности.
Това може да бъде трудно начинание, защото това, което не бихме искали да се случи е да започнат да създават собствени платформи за данни. Фрагментацията бе лошото, което се случи в ИТ света преди 20 години и което го прави толкова трудно днес да се доберем до данните. Така че трябва да работим по проекти, които доказват силата на анализите, като в същото време внимателно проектираме инфраструктурата и работим за създаване на една обща платформа. Тази платформа в един момент ще позволи да разделяме работата по анализа на данни. Все още може да използваме най-скъпите и умни учени да решават най-големите проблеми, но вече е важно да освободим мощта на платформата за всички.
McKinsey:
Добре представяща се дигитална култура е тази, която е гъвкава, която може бързо да приема технологичните развития, докато в същия момент тества нови идеи, продукти и услуги, учейки се в този процес. Как управлявате всичко това с начина на работа в компания като Боинг, чиито продукти се развиват в продължение на десетилетия?
Тед Колбърт:
Това е фундаментален въпрос. ДНК-то на Боинг е изградено около дълъг бизнес цикъл, при който безопасността е на първо място. Така че, независимо дали създаваш самолети, изтребители или сателити, прогресът може да бъде почти неуловим, като огромно въртящо се зъбно колело. Дигиталните развития, от друга страна, са малки зъбни колелца, които се движат 100 пъти по-бързо. Моята работа е да бъда сигурен, че и двете може да работят заедно – че малките колелца няма да счупят голямото.
Бизнесът с обслужване на Боинг в същността си е дигитален бизнес и често по-добро място за възприятие от нашия търговски или военен бизнес. Ако ние дадем на нашите инженери и други служители възможност да работят там, това би помогнало за промяна в културата. В крайна сметка би могъл да въвеждаш гъвкави методи на работа и да ускоряваш процесите дори за продукти, които са сложни и важни като нашите и резултатът може да бъде по-добър продукт. Но помага, ако започнем с неща, които са по-далече от голямото колело и се приближаваме към него постепенно.
Има и друго ниво на сложност
В Боинг ние започваме дизайна на нови продукти десетилетия преди представянето им. Ние не пускаме непрекъснато нови продукти, които може да бъдат шлайфани с най-новото ноу-хау. Да приемем, че предвиждаме нов самолет в бъдещето, който най-вероятно ще трябва да изградим след две или три десетилетия. Инженерите биха искали да знаят днес инструментите на ефикасността, които ще са налични за да могат да изградят бизнес аргументите си за самолета. Аз не мога просто да кажа: „Вярвайте ми, ние ще използваме machine learning при проектирането.“ Никой няма да подкрепи предвиждане за големи производствена ефективност, ако има някакво съмнение, че тя ще се получи. Това ще разруши целия разходен и продажбен модел.
Не можем да решим този проблем напълно. Той се основава на доказателства. Така че ние организираме поредица от проекти, които наричаме “пионери“ и които ще демонстрират стойността на анализите. Тях ги използваме при зрели програми като 737, където целим да ускорим темпа на производство и при 787, където има възможност за допълнително увеличаване на маржа. Това е единствения начин, по който може да имаме одобрение на бъдещи програми.
McKinsey:
Променила ли се е културата на наемане на служители в Боинг? Обикновено, висшият мениджмънт е резултат от вътрешно издигане – хора, които са били в компанията през цялата си кариера. Този модел може ли да работи все още?
Тед Колбърт:
Това, което не ми дава сън е дали имаме подходящите служители. При един от нашите проекти, просто не можех да открия някой от страна на бизнеса, който да разбира всички процеси от край до край достатъчно добре. Така че много важно е да изграждаме способностите на тези, които познават Боинг добре и които имат толкова много опит. И ако искаме да работят по един различен начин, трябва да имаш и тяхното уважение. Много от тях са тук от 20 или 30 години. Това може да е проблем за някой като мен, който не е от сектора – аз идвам от автомобилната индустрия и банковия сектор. Ние правим обичайните неща като пътувания до Силициевата долина за демонстрация на различна работна среда, но в основата си, единственият начин да променим мисленето е да докажем, че има стойност в правенето на нещата по различен начин.
McKinsey:
Как би изглеждал успеха за Боинг след няколко години?
Тед Колбърт:
Да достигнем скорост на излитане! С това имам предвид, че не бих искал да открия, че все още е трудно да променяме начина на работа както в последните години. Ако това се случи, гравитацията все още ще ни дърпа към статуквото. Аз бих искал да съм катализатор на промяната. Искам да съм изградил фундаменталните способности, които ще помогнат на бизнес лидерите да впрегнат мощта на дигиталния анализ за своите цели. Тогава може да се оттегля и да гледам излитането.
